Prawidłowo wskazany został plan zaopatrzenia, bo to właśnie on ma za zadanie zapewnić terminowe i efektywne pozyskanie surowców, materiałów i części zamiennych do realizacji procesów produkcyjnych. W praktyce plan zaopatrzenia jest ściśle powiązany z planem produkcji – najpierw firma określa, ile i kiedy chce wytworzyć wyrobów, a potem dział zaopatrzenia przekłada to na konkretne dostawy: jakie surowce, w jakiej ilości, o jakiej jakości i w jakich terminach muszą trafić do magazynu lub bezpośrednio na linię produkcyjną. Moim zdaniem dobrze jest patrzeć na to jak na układankę: jeśli choć jeden element przyjedzie za późno, cała produkcja potrafi stanąć. Dobry plan zaopatrzenia opiera się na analizie zapasów, prognozach zużycia materiałów, terminach dostaw od dostawców oraz na ustalonych poziomach minimalnych i maksymalnych stanów magazynowych. W nowoczesnych przedsiębiorstwach korzysta się z systemów MRP/ERP, które automatycznie wyliczają zapotrzebowanie materiałowe na podstawie zleceń produkcyjnych i norm zużycia. Standardem dobrej praktyki jest też dywersyfikacja dostawców, negocjowanie warunków dostaw (terminy, partie dostaw, Incoterms) oraz kontrola jakości dostarczanych surowców. W agrobiznesie dochodzi jeszcze sezonowość – trzeba wcześniej zaplanować zakupy surowców rolnych, uwzględniając zbiory, warunki przechowywania i utrzymywanie ciągłości produkcji poza sezonem. Dobrze przygotowany plan zaopatrzenia ogranicza ryzyko przestojów, zmniejsza koszty magazynowania i pozwala lepiej wykorzystać moce produkcyjne. To nie jest tylko „kupowanie”, ale świadome zarządzanie łańcuchem dostaw materiałów pod potrzeby produkcji.
W tym pytaniu łatwo się pomylić, bo wszystkie wymienione plany funkcjonują w przedsiębiorstwie i trochę się ze sobą zazębiają, ale ich główne cele są inne. Skupiamy się tutaj na zapewnieniu surowców, materiałów i części zamiennych do realizacji procesów produkcyjnych, czyli na tym, co bezpośrednio zasila produkcję od strony materiałowej. To jest klasyczne zadanie planu zaopatrzenia, a nie na przykład planu marketingowego czy finansowego. Częstym błędem jest mylenie planu marketingowego z planem zaopatrzenia, bo ktoś myśli: skoro firma chce więcej sprzedawać, to musi mieć więcej towaru, więc marketing jakby „steruje” zakupami. Faktycznie, plan marketingowy wpływa na prognozy sprzedaży i pośrednio na produkcję, ale jego głównym celem jest badanie rynku, kształtowanie popytu, dobór narzędzi promocji, polityka produktu, ceny i dystrybucja. Marketing nie zajmuje się fizycznym zapewnieniem materiałów do produkcji, tylko kształtowaniem zapotrzebowania na gotowy wyrób. Podobnie plan finansowy bywa mylony z zaopatrzeniem, bo zakupy materiałów generują koszty i trzeba na nie środki pieniężne. Jednak plan finansowy koncentruje się na budżetowaniu, przepływach pieniężnych, źródłach finansowania, analizie opłacalności, rentowności, wskaźnikach finansowych. On odpowiada na pytanie: skąd weźmiemy pieniądze i jak je rozdysponujemy, a nie: jakie konkretnie surowce, w jakiej ilości i kiedy trzeba fizycznie zamówić. Z kolei plan sprzedaży dotyczy głównie tego, ile wyrobów gotowych i w jakich terminach ma opuścić magazyn do klientów. Owszem, dobrze skoordynowany plan sprzedaży jest podstawą do planowania produkcji, a dopiero z tego wynika plan zaopatrzenia. Ale sam plan sprzedaży nie określa, jakie materiały wejściowe trzeba kupić, jakimi partiami i od kogo. Typowym błędem myślowym jest patrzenie tylko na „początek” (marketing) lub „koniec” (sprzedaż, finanse) procesu, bez zauważenia, że istnieje odrębny, specjalistyczny obszar – logistyka zaopatrzenia – który odpowiada właśnie za zapewnienie materiałów pod produkcję. Dlatego poprawne rozumienie roli planu zaopatrzenia jest kluczowe, bo to on przekłada potrzeby produkcji i sprzedaży na konkretne działania zakupowe i dostawcze.