Kwalifikacja: GIW.13 - Organizacja i prowadzenie prac wiertniczych

W tej sytuacji dość łatwo pomylić się przy szacowaniu strat lub zysków – często podświadomie zakłada się, że każda praca, nawet jeśli nie do końca efektywna, przynosi choć częściowe oszczędności. Tymczasem, jeśli po 15 dniach wiercenia firma nie osiągnęła zakładanej głębokości, a poniosła wszystkie zaplanowane koszty, nie ma mowy o oszczędnościach. Niewłaściwe jest uznanie, że firma „zaoszczędziła 150 000 zł” albo „zaoszczędziła 60 000 zł” – takie podejście ignoruje fakt, że zapłacono pełną kwotę za sprzęt i całą obsługę, a nie uzyskano planowanego efektu. Równie nietrafione jest myślenie, że „strata wyniosła 60 000 zł”. W rzeczywistości strata wynosi tyle, ile kosztowałby ten fragment wiercenia, którego nie udało się zrealizować w założonym czasie. Na podstawie przedstawionej tabeli jasno widać, że po 15 dniach uzyskano tylko 250 m, podczas gdy plan zakładał 363 m – czyli różnica to 113 m, co odpowiada około 5 dniom pracy przy tej samej wydajności (bo tempo pracy przez większość dni było zbliżone). Koszt 5 dni to właśnie 150 000 zł. Typowym błędem myślowym jest nieuwzględnienie nie tylko bezpośredniego kosztu pracy, ale też konsekwencji opóźnienia – wydłuża się czas najmu sprzętu, harmonogram prac innych ekip się przesuwa, mogą pojawić się dodatkowe kary umowne, a cała inwestycja traci na rentowności. Według standardów branży regularna analiza postępu i kosztów jest kluczowa – pozwala szybko zidentyfikować zagrożenia dla budżetu i efektywności. W praktyce, jeśli nie osiągniemy planowanych parametrów w zaplanowanym czasie, to nie tylko nie ma mowy o oszczędnościach, ale pojawiają się konkretne straty, które mogą być znacznie większe niż proste przemnożenie liczby dni przez koszt. Takie sytuacje wymagają od kierownictwa szybkich decyzji naprawczych, bo każda doba opóźnienia to realne obciążenie dla firmy.